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毎日1冊、こちょ!の書評ブログ

2013年8月から毎日、「そうだったのか」という思いを綴ってきました。

創業=”自分の弱み”を他者との違いに転嫁すること~『フレッシュネスバーガー手づくり創業記』栗原 幹雄氏(2011)

ビジネス プロフェショナル

フレッシュネスバーガー手づくり創業記 (アスペクト文庫 B 9-1)

  栗原氏はフレッシュネスバーガーの創業者、大企業の重役室に収まり、会議ばかりの日々に虚しさを覚えていた「僕」は、ある日、格安の不動産物件に出会い、一目惚れ。自腹を切って、一人でハンバーガー屋を作ってしまう。会社が終わると、「僕」はハンバーガー屋のオヤジに変身。(2011)

1992年の冬のできごと

 

その物件の前に立ってみると過去に観た映画のワンシーンや、アメリカで視察したカフェなどの記憶が脳裏に蘇ってくる。そして、ふとこう思った。「この物件はハンバーガー屋がいいな、、、、」僕の頭の中には3次元映像が浮かんでいた。お店の明確なイメージとともに、そこにはどんなお客様に来て頂きたいのか、どんな商品をどんなスタッフで運営するのかといった具体的なことまで一つひとつがクリアになっていったのだ。(28ページ)

コンセプトは一人で決めた

 

本当は、どれだけ会社の規模が大きくても、ものづくりや行動のとっかかりはたった一人で行うものだと僕は思っている。フレッシュネスバーガーのメニューも、すべて僕一人で考えた。(57ページ)

常識外の設備

マクドナルドがハンバーガーショップの先生になっているだけに仕方がないのだが、そのマクドナルドにしても創業時グリドルで一つひとつ焼いていたはず。…パティ、バンズ、ベーコンなどを一枚、一枚丁寧に調理できる設備があればいい。すなわちグリドル1枚でいいのだ。(47ページ)

弱みが強み

では、何も持たない自分にとっての武器とは何か。そう考えたとき、「手作り」しかなかった。そこで発想を逆転させた。「手作り」の良さを売りにしようと考えたのだ。フレッシュネスは、弱みから生まれたビジネスだったと言ってもいい。(151ページ)

飲食店を作るということ

飲食店の経営はFLコストで決まる。それは、ほっかほか亭をはじめ、今までの経験からわかっていたことだ。FLコストとはフードコスト(食材の原価)とレイバーコスト(人件費)のこと、二つ合わせて売上の60%以下に抑えるのが一つの基準だ。70%を超えたら商売はまず成立しない。(52ページ)

飲店というのは人の胃袋のシェア争いなのだということだ。競合店とだけ競争しているのではなく、食を提供するすべての業態との闘いだということだ。(62ページ)

店作りは結局のところ、新たな文化の創出であり、その文化を共有する空間作りだと思う。その文化に合わせて、お店のしつらえをどうするか、どんなメニューをそろえるかも決まってくる。(63ページ)

自分のコンセプトを押し通す

 

1992年850万円の自腹で始めたフレッシュネスバーガー、20年たった2012年時点で200店舗にまで広がる。栗原氏がハンバーカー屋を始めよう、と思ったのは賃貸物件を見たのが切っ掛け。栗原氏は持ち帰り弁当のフランチャイズチェーンの創業メンバーで飲食店の経験はあるもハンバーガーはまったくの初めて。業界の常識に逆らい、グリドル一枚の設備で始めた。特徴は「新鮮な食材を手作りで皆さまにお届けする」こと。一人ではじめ、一人でコンセプト決めた。これは850万円という予算の制約と、マクドナルドなど大手企業と同じことをやっても勝てない、という弱みを逆に生かした結果だった。

栗原氏創業を誰よりも愉しんだ。

蛇足

 新コンセプトは”ちょっとした”必然から生まれる。

蛇足の蛇足

フレッシュネスバーガーのバンズ(パン)が黄色いのは栗かぼちゃが入っているから。(知らなかった)

 

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